9月22日，集团公司总裁黄宏亮、副总裁胡克平、财务部总经理岳亮、总裁办总经理助理李鹰等一行，来到外经公司就遗留问题处理进展情况和当前公司整顿和发展情况等进行调研和现场办公。

外经公司阎国伦总经理向调研组汇报了公司经营和发展情况。今年来，外经公司在集团公司党委、董事会的坚强领导和大力支持下，面对金融风暴对外派劳务市场的严重打击，正确处理和化解了乌克兰、白俄罗斯、巴哈马等建筑类劳务纠纷和危机。公司经营班子调整后，调整工作思路、理顺业务关系、整顿内部秩序、加强经营管理，使公司在短时间内有了崭新的变化。

虽然受金融危机影响，劳务市场还处在冰封期，但1—9月份，外经公司外派劳务仍有140人，期末在外人数891人，涉及建筑、制衣、农业、食品、机械等行业，分布在日本、英属特岛、中东等国家和地区，完成新签合同252.36万美元，营业额27.6万美元，实现利润35.15万元。

今年来，外经公司的工作重点主要体现在以下几个方面：

一是重点抓好劳务纠纷处理和经济损失的追讨工作。今年来，外经公司外派的建筑类劳工先后发生了多起纠纷，有的纠纷一度情势比较危机。这些纠纷发生后，我们在集团公司的支持和指导下，本着对社会负责、对劳工个人负责的精神，在上级主管部门和在驻在国使领馆的直接领导、指导下，按照商务部“谁派出谁负责、谁收费谁退款”的原则，认真负责地处理每一起纠纷，使矛盾一一化解，纠纷都得到妥善处理，没有给国家和社会造成严重的负面影响。对在纠纷中造成的经济损失，成立专门工作组兵分几路主抓对外经济追讨工作，先后通过民事和刑事两种手段起诉以色列中间商。

二是梳理业务，整顿自身业务秩序。我们把欠发达地区和法制不健全国家的业务停顿，组织业务人员重点开拓日本研修生业务和其他发达资本主义国家的业务。把不规范、有风险的挂靠业务全部脱钩，对优质业务进行吸收，动员业务人员加盟海企，把挂靠业务变成自营业务。

三是内部机构调整，收紧管理拳头。我们撤并在外地设立的分支机构，杜绝招聘过程中管理真空，在内部设立劳务工作管理部门，对劳务合同的签订、履约把关监控。在内部还建立了合同评审制度，所有的对外合同都要经过法律顾问、各业务板块负责人和公司领导参加的合同评审组织评审后才能发出。

四是提高合作门槛，建立合作单位风险共担机制。对所有基层招聘单位和其他合作单位，都建立规范的合作协议法律文本，建立风险基金或风险抵押制度，出具化解危机的承诺书，一但出现劳务纠纷和危机，由链条上的所有合作者共同承担，避免了危机处理只有国有公司一家承担的风险。

五是积极搭建企业平台，提升企业竞争能力。在公司内部调整和重新设置部门职能，扩大经营范围，进行人员调整，提高员工薪酬标准，建立公司群团组织，加强企业文化建设，充分调动职工积极性和创造力；对外积极协调公司注册资本的增加，为公司申报独立的外经经营权做好准备。

调研组一致肯定了外经公司今年来的工作成效，尤其是新的经营班子调整后，在短短几个月内发生了管理和经营方面很好的变化。

最后，黄宏亮总裁作了总结讲话，他在肯定外经公司工作的基础上，对公司的下一步工作提出五点要求：

一是平稳过渡。公司在遇到一系列危机的情况下，要更加注重队伍建设和经营管理，使公司平稳度过困难期。

二是拓展业务。以外经业务为重点，向高端和自营方向发展。

三是控制风险。要建章立制，加强管理，树立风险意识，提高管控能力。

四是提升效益。要进一步梳理业务渠道，优胜劣汰，稳健操作优质业务，不贪大求全，追求效益最大化。

五是持续发展。继续搭建企业平台，吸引优秀人才，制定企业中长期发展规划，整合客户资源和劳务资源，提高员工素质，让企业走向良性发展轨道。